九域管理解读管理工具的方法论

一、管理工具的基础

任何正确的事物都是有共性的，管理工具也是如此。

管理工具的共性的基础是：头脑风暴、统计知识。

1、头脑风暴

这部分的具体内容请阅读我之前写的文章《论头脑风暴》。这里仅作核心点的介绍。

头脑风暴的做法其实古已有之，体现的是博采众长、集思广益、兼听则明、群策群力的原则，解放军内部的诸葛亮会等方式也体现了头脑风暴的思想。

而具体到头脑风暴这个词汇则和美国学者阿历克斯•奥斯本（Alex Faickney Osborn，1888.5.24～1966.5.4）有关，他于1938年首次提出头脑风暴（brainstorming），原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱、导致病人产生大量的胡思乱想，奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。甚至有记录表明奥斯本就是在参观精神病院时被启发而提出头脑风暴的。

之所以头脑风暴是管理工具的基础之一，是因为管理的意思是“同他人一起使工作完成得更加有效”，所以管理不是一个单打独斗的，需要大家一起合力完成，所以我们需要一种大家认可的基础工具来高效讨论，这就是头脑风暴。

头脑风暴似乎简单，但用对了还真不容易，在使用中我们需要注意两个三：

第一个三是三种发言方式：卡片发言、轮流发言、自由发言；

第二个三是三种人：主持人、参与者、记录员。

2、统计知识

这部分的具体内容请阅读我之前写的文章《论统计常识》。这里仅作核心点的介绍。

我们不谈统计知识而谈统计常识、这样有利于打消大家的顾虑，因为很多人对统计心有余悸：当初学校教育的统计学可把大家给害惨了！

幸运的是，我们在实际管理工作中的统计学并不难，因为我们不需要了解原理、只需要知道结论就可以了。

归根到底，学问是为实际工作服务的，在拥有一定的职业经验后我们可以自信地认为：凡是我们看不懂的，几乎可以肯定是没用的东西。

统计学就是这样。

通常我们需要了解两个知识——如何判定数据是否真实、数据的指标维度。

数据是否真实主要看分布，比如绝大部分情况下，数据的分布应该是正态的。如果数据分布不正态、表示数据有问题的可能性比较大。

至于数据的指标维度，其实模型很多，一种简练而经典是Le－T－C－I——

Le（水平）

对当前的具体描述，这个是大家普遍使用的；

T（趋势）

数据变化的脉络，显示数据走向，通常至少需要三个数据才可以下结论；

需要强调的是，用作描述的指标应口径（计算方法）相同、并在相同的测量体系下得出，目的是为了保证可比性；不能板凳宽、扁担长或关公战秦琼；

C（对标）

仅仅看数据本身是无法下结论的，要结合参照系才可下结论；

I（集成）

描述数据对整体的影响：往往局部数据变好了会导致整体变糟。比如中国陆军规模的扩大其实不利于国家在目前形势下军事力量的建设，因为我们的方向是国土之外的海空；

二、管理工具的构成

管理工具通常分为两种：简单工具、复杂工具。两者之间的划分并无绝对的界限。

我们推荐优先使用简单工具，因为容易学习、理解、使用和推广，有利于被普遍掌握而避免精英主义。更重要的是简单工具能为我们解决大约90％的问题，复杂工具能为我们解决大约9％的问题，余下的要么暂时搁置、要么借助于外部资源，比如咨询公司。

典型的简单工具比如七大手法、典型的复杂工具比如6Sigma。

三、管理工具的学习

除了常规的学习，有两点需要注意：

1、理解工具

2、利用电脑

首先是理解工具——理解工具的适用场合、优势和劣势。

尺有所短、寸有所长，工具的适用领域和关注点各有差别，一个工具不可能解决所有的问题。

从用途角度看，工具大致有策划类、搜集类、整理类、分析类、预测类、决策类——当然这只是比较流行的分法之一而已，分别对应的典型工具有——

策划类：工作任务分解、甘特图等；

搜集类：检查表、标杆对比法等；

整理类：层别法、亲和图等；

分析类：鱼骨图、系统图等；

预测类：散点图、控制图等；

决策类：柏拉图、矩阵数据分析法等；

需要注意的是，虽然我们尽量选用合适的工具，实际情况和工具的匹配仍然可能存在或大或小的偏差。既然如此，工具选用的重点就是大方向要正确，细节上的不绝对匹配是允许的。这导致实际中经常存在这样的现象、尤其在临界状况下：由于选用了不同的工具，使得结果也是不一样的。

这当然是问题，但不值得太在意，因为这个现象无法彻底解决、我们只有接受。我们需要理解工具对管理的意义——工具其实是一种让大家取得一致的途径和载体，这一点脑力劳动为主的企业表现得更为突出。

接下来是利用电脑——尽可能利用电脑完成工具的操作。

几乎所有的管理工具都可以完全或部分地借助电脑完成，这样可以提高效率，尤其是那些需要大量计算、复杂作图的工具。

显然我们掌握一定的软件知识是很有必要的——我的经验是对于很多企业或个人而言，这块是明显的短板，也就是说，你的电脑水平没有你想象的那样优秀。

四、管理工具的组合

由于每种管理工具的适用领域和关注点并不相同，具体的问题解决其实是通过一定的套路完成的，常见的套路有QCC、8D和6Sigma——

其中QCC来自日本丰田、8D来自美国福特、6Sigma来自美国摩托罗拉。这三种方式的内核都是PDCA循环。

从实际作用、文化匹配等角度看，QCC比较适合中国。

QCC起源于二战后的日本丰田，最早1962年开始，以其灵活多样、易学易用、成效卓著而著称，在全球近百个国家得到了推行，中国于1978年开始引入该活动，称为QC小组。

具体可查我之前写的文章《论QCC》。

很多人觉得QCC意义不大，或者因为其来自日本而有抵触情绪。

日本的问题其实不是问题——事实上日本人承认QCC的套路参考了著名的鞍钢宪法——鞍钢宪法是鞍山钢铁股公司在毛主席时代总结出来的现场改进套路，核心描述是两参一改三结合！

两参：干部参加劳动、职工参加决策

一改：改革不合理的规章制度

三结合：现场工人、技术人员、干部三结合

所以QCC有明显的中国血统。而且即便完全是日本的东西，该学还是要学的，这才是实事求是的态度。

至于觉得QCC意义不大，那是因为观念不正确和理解不到位导致的推行不利而带来的错误结论。

实践证明，QCC的问题解决步骤是很科学、合理、有效的——

1、选择课题

这个步骤的关键是通盘考虑，找出目前最有价值的问题——资源总是有限的，我们不可能、也没必要一下子解决所有问题，必须要有所取舍；

2、现状调查

不但要调查自身的现状，还要调查客户的需求、同行的水平、标杆的情况、供方的能力等，这样才可以对自己准确定位并找到差距；

3、目标设定

基于步骤2的信息确定把问题解决到什么程度、分几步完成等等。这步最好论证目标的依据及可行性；

4、原因分析

注意分析要到末端因素，就是具体到可以直接开始改进的程度。比如不要含糊地说员工表现不好，至少要描述到是能力问题、培训问题、态度问题、激励问题还是标准问题等等；这步还要确定哪些是主要原因、作为改进的对象——我们不可能、也没必要对每个原因都制定措施；

5、制定措施

针对步骤4找到的每个主因，提出若干可能措施、然后优选出相应的最佳措施；确定措施后要分配任务、确保落实；

6、实施措施

前面做得充分的话，这步会很容易，关键要切实落实责任；

7、检查效果

这步的依据是步骤3——达标则继续下步、不达标要返回步骤3重新循环；

8、巩固总结

分析活动得失、总结归纳，开始下一个课题。这步和步骤1关联密切。